En pleine guerre des talents, de quels leviers disposent les RH pour engager et fidéliser leurs collaborateurs ?

Le 17 avril 2023

Mot d’accueil d’Eric Chardoillet, président de First Finance – First Education Online Introduction par Cécilia Scalvini, Directrice Culture, Communication Interne et Développement des Talents chez Petit Bateau, et Patrick Seassau, Directeur pédagogique First Finance – First Education Online.

Dans cette « guerre des talents », le taux de chômage a été divisé par deux dans tous les domaines. C’est intéressant d’observer ce phénomène partout.

Par exemple, la Banque de France a expliqué que plus de 50% des entreprises en France rencontrent des difficultés à recruter. Une autre étude, réalisée par McKinsey aux Etats-Unis démontre les trois raisons principales des départs des collaborateurs :

● Le manque d’attention des managers, avec des attentes plus importantes sur les performances que sur la capacité réelle du collaborateur.
● Des attentes de performance au travail non durables ou non faisables sont exigées des collaborateurs.
● Un manque de possibilité d’évolution et de développement de potentiel sont souvent des freins à un épanouissement complet au sein d’une structure, ce qui explique des départs.

L’objectif de ce Think Tank était de faire émerger des idées, de réfléchir de concert sur 4 thématiques organisées en ateliers parmi les 6 proposées. Les participants ont donc voté pour choisir les 4 sujets et se sont ensuite partagés en groupe.

Présentation des 6 thématiques

1. Le sentiment d’appartenance comme levier

Où se joue la naissance de cette fierté ? À quoi tient son développement ou non ? Qui joue quel rôle dans ce processus ?

2. Les compétences de demain et leur développement

Un constat : on ne peut pas attendre passivement. L’entreprise doit être proactive face à un besoin exprimé ou remarqué, que ce soit au niveau des compétences, d’un poste ou d’une évolution de poste. Et en phase avec les enjeux de société et d’actualités ou d’autres types d’influences externes à l’entreprise. Mais comment mieux identifier ces compétences ?
Les parties prenantes, la direction et les tiers, les contacts externes ont tous un rôle à jouer. Il y a une nécessité d’identifier, d’anticiper et préparer l’entreprise aux besoins de demain. Mais, plus il faut développer les compétences d’un collaborateur, plus on lui ouvre la porte d’une perspective en interne, voire en externe et plus on le laisse s’épanouir professionnellement ailleurs. L’enjeu est donc de donner envie de rester au sein de la même structure, en visant la performance collective, celle de l’organisation, mais aussi en développant l’employabilité du collaborateur.

3. Fidélité vs Agilité : le parcours de carrière fait-il encore sens ?

Pour ces générations dont les modes de consommation et la valeur du travail ont évolué, fait-il encore sens de parler de « fidélité » et de « carrière » ? Comment anticiper leurs besoins de mouvement pour mieux s’adapter et les accompagner ?

4. La promesse employeur : l’importance d’une promesse faite et tenue

Quel est le rôle de la promesse employeur ? Comment cette promesse joue-t-elle un rôle dans la création et le développement de la « culture d’entreprise » ?

5. Ways of working

Les nouvelles façons de travailler et tout ce qui bouscule la société aujourd’hui dans les usages, la consommation, ou bien encore la méthode de travail. On s’interroge alors sur le rôle des RH dans ce cadre. Les sujets sont variés et déjà appliqués par certaines entreprises, comme la semaine de 4 jours, le télétravail, etc. Mais il y a encore des biais à développer.

6. Les talents : définition, identification, accompagnement

Qu’est-ce qu’un talent ? Comment doit évoluer la définition même d’un talent, ses critères d’identification et l’accompagnement de celui-ci ? Quel est le rôle du RH dans ce processus ?
Avec différents parcours et différentes solutions pour identifier ces talents, il est assez complexe de les définir de nos jours, et donc de les accompagner.

Restitution des 4 ateliers mis en place 

1. Le sentiment d’appartenance

Où se joue la naissance de cette fierté ? À quoi tient son développement ou non ? Qui joue quel rôle dans ce processus ?

La première affirmation importante est le fait d’appartenir à soi-même. La notion clé est donc la raison d’être. Par exemple, lorsque l’on est enfant, on met au centre sa famille, on appartient à ce cercle proche, on grandit avec ce collectif. Plus l’enfant grandit, plus il élargit ce cercle et le choisit tout au long de sa croissance. Ce phénomène se réalise à l’âge adulte aussi, mais qu’en est-il du cercle professionnel ? La question peut donc être « Suis-je au bon endroit ? », ou « Est-ce que je me connais assez bien pour pouvoir choisir ce collectif et être en phase avec les valeurs de l’entreprise ? ».

La question la plus pertinente qu’il faudrait se poser en tant que RH serait « Est-ce qu’on appartient davantage à l’entreprise ou plutôt à un collectif au sens de l’équipe ? ».
Toute la problématique est donc de se positionner en tant que RH pour définir des valeurs de l’organisation en phase avec le collaborateur, pour lui donner envie de travailler ensemble dans la durée, mais aussi en fonction de son évolution en tant que personne (ceci rejoint la raison d’être).

Le manager est également un acteur clé dans ces notions de collectif et d’engagement. Et le « talent » lui-même a un rôle crucial à jouer dans ce sentiment d’appartenance car il est acteur de son développement au sein de l’entreprise, et contribue au collectif auquel il souhaite appartenir. Ainsi, il faut laisser aux collaborateurs la liberté ou la créativité nécessaire pour qu’ils puissent s’exprimer et être partie prenante du développement de l’entreprise, sans oublier ce sentiment d’exister parmi ce collectif.

Pour revenir rapidement sur la notion de « manager », la définir correctement ainsi que les notions de rétention des talents ou autres qui gravitent autour de la thématique et de la cohérence de l’ensemble, les valeurs partent du haut de l’entreprise pour être incarnées par l’ensemble de sa structure, notamment par les managers.

Les propositions de formation, de développement du collaborateur peuvent fidéliser jusqu’à 85 % d’entre eux en leur proposant de se former de manière très large. De cette manière, on leur laisse une possibilité d’expression, de choix. Ces 85 % proviennent d’une étude du MIT, montrant que plus on permet aux collaborateurs de développer leurs compétences comme ils le souhaitent, plus les collaborateurs ont tendance à rester dans l’entreprise. Et ceux qui partent, l’étude le précise aussi, restent les meilleurs ambassadeurs de l’entreprise, parce qu’ils gardent en mémoire une bonne expérience vécue bien que passée. Ils gardent cette notion d’appartenance, même à distance, donc l’entreprise a toujours un intérêt à se soucier de cette problématique, ne serait-ce que pour son propre rayonnement.

On ne parle pas de compétences, mais de ce qu’on développe, des compétences identifiées comme intéressantes pour une entreprise et le collaborateur. Ceci peut permettre plusieurs « vies » au sein d’une même entreprise pour celui-ci, qui développe un sentiment d’appartenance toujours évolutif.

Le niveau de l’appartenance est important, puisque l’on pense effectivement à l’entreprise, mais aussi de plus en plus au métier ou à la « tribu » à laquelle on appartient. Le collaborateur n’a pas le sentiment de trahir quand il quitte l’entreprise parce qu’il ne quitte pas sa « tribu ». Donc le sentiment d’appartenance n’est plus relatif à la structure mais plutôt là où se situe la fonction, le métier, le rôle.

L’équipe et l’entreprise ont un effort de communication à faire sur la mission de l’entreprise, ainsi que sur sa vocation, pour faire grandir ce sentiment d’appartenance. À un moment où on parle de la relation managériale, où il y a une notion d’appartenance ou d’attachement, peu importe le degré d’importance, cet aspect « tribu » est révélateur, mais reste individualisé. Ainsi l’incarnation des valeurs et de la culture d’entreprise sont primordiales, c’est aussi le rôle du manager de proximité.

2. La promesse employeur : l’importance d’une promesse faite et tenue

Quel est le rôle de la promesse employeur ? Comment cette promesse joue-t-elle un rôle dans la création et le développement de la « culture d’entreprise » ?

Il s’agit là d’une adéquation entre la promesse faite et ce que l’entreprise réalise au quotidien. Ce qui importe d’abord c’est de définir ce qu’on « vend » réellement au collaborateur qu’on souhaite recruter : la reconnaissance, la rémunération, le parcours, l’équité, l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle, un sens dans les missions, et/ou un réseau social d’entreprise. Ces « promesses » permettent une certaine attractivité pour l’entreprise.

On peut donc y percevoir une forme d’engagement de la part de l’organisme d’accueil, qu’il soit privé ou public. Cet engagement se formalise dès l’entretien, mais aussi en continuité via le manager. Ce dernier a un rôle important, au point où parfois on quitte davantage un manager qu’une entreprise, puisqu’il n’a pas su incarner ce qui a été annoncé lors du recrutement ou d’une éventuelle réorganisation.
Néanmoins, cette promesse peut évoluer, soit pour des raisons externes à l’entreprise, soit en lien avec les attentes actuelles des missions en cours et à venir. Toute la difficulté réside dans cette promesse à respecter face aux différents changements, tout en la faisant évoluer pour permettre un épanouissement dans le temps.

Le meilleur moyen dont un RH dispose pour s’assurer que les promesses en question ont été tenues, c’est le fait de témoigner. En effet, les retours d’expériences sont importants pour se rendre compte des actes manqués, des points d’amélioration, mais aussi pour s’assurer que la ligne tracée en amont pour ce collaborateur à qui on a promis quelque chose, est toujours en phase avec le quotidien. Ces retours d’expériences passent par plusieurs canaux, y compris après un départ puisque, comme évoqué précédemment, le collaborateur est l’ambassadeur de l’entreprise quittée.

L’entreprise peut aussi créer de la fierté via la communication interne et externe. La reconnaissance et la notoriété d’une entreprise est complétée par ce rayonnement, par un message clair, porté via les réseaux sociaux, un site internet, diverses collaborations et participations.

3. Les talents : définition, identification, accompagnement

Qu’est-ce qu’un talent ? Comment doit évoluer la définition d’un talent, ses critères d’identification et l’accompagnement de celui-ci ? Quel est le rôle du RH dans cette identification ?

La définition d’un talent peut être assez différente dans le temps, celui d’hier n’est pas celui de demain, encore moins entre les entreprises ou au sein d’une même structure. Un talent de manière générale, c’est quelqu’un qui a un grand potentiel. Par le passé, il était essentiellement perçu comme le plus performant. Désormais, ce n’est pas qu’une question de performance, mais également une notion de confiance, de fiabilité et de capacité à aller plus loin. Donc, c’est un talent qui pense davantage au collectif et qui arrive à faire passer ses intérêts personnels après l’intérêt collectif, à fédérer autour de lui des équipes qu’il gère en direct.

Parfois, des talents ont une vocation d’encadrement de management, d’autres ont une notion d’expertise qui ne mène pas forcément vers une carrière de manager. Donc, même s’;il n’a pas de rôle managérial, il a quand même cette fonction de fédérer et d’embarquer dans les projets sur lesquels il intervient ou avec d’autres collaborateurs dans son équipe. Aussi, on peut être un « talent » à un moment donné dans sa vie et demain ne plus l’être. Ce n’est en aucun cas constant.

Mais quel est le rôle du RH face à la gestion des « talents » ? Ce n’est pas son rôle exclusif, tout le monde dans l’entreprise a un rôle à jouer, notamment le senior manager, parce que c’est son rôle de définir la stratégie et qui va emmener les autres vers l’objectif de l’entreprise fixé. Les RH ont ce rôle d’apporter une expertise. Un autre acteur dans ce rôle partagé est le manager intermédiaire parce que c’est lui qui, au quotidien, voit évoluer les collaborateurs qui vont être identifiés comme « talents », il va aussi les évaluer. Il sera le mieux placé pour identifier les compétences clés.

Mais comment communique-t-on avec les « talents » et sur les « talents » ? Savent-ils toujours qu’ils sont identifiables ou/et identifiés comme tels ? Ce n’est pas toujours le cas puisque leur structure ne communique pas nécessairement à ce sujet par crainte ou intérêts divergents. En effet, il y a un risque à communiquer sur un « talent » identifié : un départ imprévu, un démarchage professionnel, voire une demande d’augmentation de salaire et de responsabilités par le talent lui-même. Mais ce n’est pas une fatalité en soi, c’est parfois même une valeur ajoutée à l’entreprise, et ce peu importe les risques que cela présente.

4. Fidélité vs Agilité : le parcours de carrière fait-il encore sens ?

Pour ces générations dont les modes de consommation et la valeur travail ont évolué, fait-il encore sens de parler de « fidélité » et de « carrière » ? Comment anticiper leurs besoins de mouvement pour moins les subir et mieux les accompagner ?

On repose la notion de fidélité sur l’engagement du collaborateur dans l’entreprise, et surtout dans la durée de ce même engagement. Mais cette notion est changeante, puisque cette fidélité peut se matérialiser autrement. En effet, la capacité du collaborateur à promouvoir l’entreprise dans laquelle il s’épanouit ou qu’il a quittée. Encore une fois, on retrouve cette idée d’ambassadeur de l’organisme, de rayonnement via un réseau, d’expériences positives ou non d’une entreprise récemment quittée ou jointe.

Les parcours de carrière sont désormais très divers, et très mouvants. Ces parcours professionnels sont plus centrés autour de la compétence et de l’expertise, très différents les uns des autres.

Le rôle des RH est d’investir sur le processus d’« off-boarding », car au final il faut savoir préparer leur éventuel départ, les ambassadeurs d’une image de l’entreprise vers une autre, ou d’une institution publique par exemple. La notion d’alumni y trouve tout son sens ici. Ce réseau d’anciens continue d’apporter a priori à l’entreprise via la « bonne parole » et une transmission d’expériences. On y retrouve aussi un besoin d’ouverture, de transversalité, de réflexion en dehors de l’organisation. C’est tout l’intérêt d’avoir un DRH à la manœuvre, c’est à dire qu’il/elle réfléchit au-delà de l’organisation et favorise la transversalité au-delà de celle-ci.

L’anticipation des besoins de changement et d’évolution des collaborateurs est aussi un sujet important. Le fait que l’entreprise réfléchisse sur les besoins futurs en termes de compétences et d’emploi, c’est rassurant : l’entreprise reste proactive et cela permet de garantir aux collaborateurs que l’entreprise est à l’écoute des besoins du marché. L’entreprise doit donc se « benchmarker », faire une veille concurrentielle afin de se rendre actuelle, ou simplement pouvoir anticiper.

L’idée est aussi de retravailler sur la visibilité et la valorisation des collaborateurs. Donc on retrouve les notions abordées précédemment : l’identité, la promesse employeur, valoriser les expériences et les compétences, la fierté et l’envie de rester, la reconnaissance. La notion de
confiance est importante aussi car c’est une prise de risque que d’accompagner les collaborateurs à grandir mais c’est leur offrir surtout l’opportunité d’aller dans des webinars, des conférences, des think tanks pour « perdre son temps » à développer et à faire aussi rayonner l’entreprise représentée. Le fait de promouvoir la mobilité et de travailler proactivement sur cette mobilité au sein de la fonction RH est central de nos jours.

Pour revenir sur la notion de « off-boarding », les salariés partent pour devenir ambassadeurs, mais le RH devrait s’intéresser aux raisons du départ pour en tirer des règles qui sont faites, de questionner un peu le salarié et y voir des points d’amélioration. Ceci rejoint l’idée de feedback énoncée plus haut. Ainsi, on récolte de la donnée sur les promesses faites ailleurs, les axes d’améliorations, ou les acquis.

Retour d’expérience avec Cécilia Scalvini et conclusion

Si les alumni, qui travaillent ailleurs aujourd’hui, viennent à une réunion d’anciens, cela démontre bien à quel point leur sentiment d’appartenance a été développé, voire nourri. C’est le cas de Cécilia Scalvini, qui revient sur son expérience personnelle :

« Je vais partager ce retour d’expérience sur ce que je fais aujourd’hui qui quelque part, est quand même un peu dû à ce que j’ai fait avant. Globalement, sur l’ensemble des thématiques, notamment le sentiment d’appartenance, j’identifie mes talents pour qu’ils restent, laissant la porte ouverte et cette possibilité justement de partir, pour laisser ce choix de rester finalement, partir pour revenir, ou simplement partager. Une personne qui quitte l’entreprise peut vous envoyer le prochain talent et vous recommander auprès de son réseau professionnel : C’est du pain béni pour un RH ! J’ai eu la chance de pouvoir avoir cette expérience-là quand j’ai quitté une entreprise. J’en ai parlé simplement dans mon réseau parce que j’étais contente de ce que j’avais réalisé chez eux. J’ai présenté trois candidats pour prendre la suite. Mais ça s’est fait absolument naturellement parce qu’encore une fois, j’avais ce sentiment d’attachement et de reconnaissance pour ce que j’avais vécu. J’aime autant vous dire que les managers ont apprécié.

Parmi les points évoqués, le plus marqué chez Petit Bateau, c’est l’importance de la culture. Il y a un an et demi, quand j’ai commencé à réfléchir à rejoindre Petit Bateau, je n’avais aucune idée de la marque employeur de l’entreprise. J’avais bien sûr une idée de la marque et je voyais le positif qu’il y avait à les rejoindre, mais en revanche aucune idée de l’ambiance que j’allais trouver, de la promesse que me faisait cet employeur si je rejoignais ses équipes. Comment se sent-on chez Petit Bateau ? Je n’en avais aucune idée. La notion de contrat, évoquée lors des échanges, est importante car si on ne donne pas les clés dès le début, c’est extrêmement compliqué, au risque d’avoir des surprises, des désillusions et au final des frustrations qui mènent à une séparation dont personne ne ressort gagnant.

Quant à la définition du Talent, mon point de vue personnel est qu’il vaut mieux se laisser surprendre par le potentiel de talent qu’il y a en chacun, ce qu’il ou elle peut avoir réellement envie de donner. Ce qui ne veut pas dire ne pas continuer à identifier objectivement nos talents pour les accompagner dans des plans de développement, mais ouvrir simplement la définition, les critères d’identification.
Si j’ai aujourd’hui le plaisir d’avoir rejoint Petit Bateau il y a un peu plus d’un an, j’ai eu la chance d’avoir deux autres très belles entreprises dans mon parcours professionnel. Parmi celles-ci, j’ai passé dix ans au sein de Bouygues Construction. Je parle de cette expérience professionnelle et humaine avec énormément de fierté tant cette entreprise m’a apporté et tant je pense lui avoir rendu au travers mon engagement. Je me sers beaucoup de ces expériences, de ce que j’ai pu mettre en place, de ce que j’ai pu voir, de ce dont j’ai pu bénéficier en tant que « bébé talent RH ».

Puis après la construction, la cosmétique de luxe avec un passage dans cette très belle maison qu’est Parfums Christian Dior -Groupe LVMH- et qui a été aussi différente que riche d’autres enseignements qui m’ont également forgée professionnellement et personnellement. Le point commun de ces 3 entreprises : une histoire et une culture très fortes.

Pour finir je vous partage une conviction forte : Je pense que notre vrai rôle en tant que RH, c’est de questionner, car c’est du terrain, des collaborateurs, des managers de proximité que viendront les réponses. Plus on interroge avec pertinence, plus on écoute attentivement les retours partagés, mieux on fera notre job, qui consiste à synthétiser ces retours et leur donner du sens avec une vision macro. Pour apporter des solutions, il faut toujours partir du terrain”.